Как узнать, манипулируете ли вы собеседником
Я долго смотрю на свой iPhone. Я знаю, что должен перезвонить ему, но никак не могу решить, что же сказать. У меня было два отличных интервью с этим кандидатом на пост вице-президента моей компании по продажам, и я думал, что уже виден свет в конце тоннеля. Возможно, я наконец-то нашел именно то, что искал? Может быть, дни совмещения должности шефа ко продажам (причем весьма посредственного) и президента, наконец, для меня сочтены. Я мог бы вернуться к своему нормальному уровню стресса, «мир в огне», который сегодня представляется мне безмятежным покоем.
Оставалась единственная проблема: кандидат был готов продвигаться вперед, оставаясь в рамках бюджета, и у него имелся изрядный опыт, но он не считал, что для его карьеры удачным шагом является переход в такую небольшую компанию, как моя. Он прежде работал в компаниях, где насчитывались тысячи продавцов, а не восемь. Итак, должен ли я перезвонить и убедить его, что он не прав? Я знаю, что могу убедить его, но следует ли так поступить?
В растерянности я позвонил одному из коллег, который когда-то помогал возглавлять компанию с более чем 100-миллионным доходом и с тех пор стал другом, учителем и «старшим братом» в одном лице. Когда я объяснил ему сложившуюся ситуацию, он остановил меня. «Аллен, ты должен делать то, что подходит для него. А по твоим словам я вижу, что это неподходящая для него работа. Я пробормотал в ответ: «Ну, он отлично справился бы, и я уверен, что могу уговорить его согласиться».
Мой советчик помолчал немного и сказал: «Он был бы идеальным шефом по продажам для тебя. Но твоя компания не была бы идеальной для него».
Я почувствовал, как у меня повышается давление. Я перешел в оборону. Но прежде, чем я успел что-либо возразить, мой друг перебил: «Ален, ты должен помнить: да, ты можешь, скорее всего, убедить его прямо сейчас, но, если это не отвечает его интересам полностью, все разрушится. В конце концов он уйдет, и ты снова окажешься перед трудным выбором.
И это будет твоя вина, поскольку ты манипулировал им. Разве этого я хотел добиться?
Убеждение наоборот
Отчасти моя работа в качестве президента компании состоит в том, чтобы убеждать людей. Мне нужно убеждать клиентов подписывать сделки, инвесторов – инвестировать, а потенциальных сотрудников – становиться фактическими сотрудниками. Когда вы пытаетесь это делать постоянно, как я понял однажды, потерять линию, разделяющую убеждение и манипуляцию, порой бывает проще, чем кажется на первый взгляд. Все сливается воедино во имя достижения поставленной цели.
Стоит ли упоминать о том, что я не первый, кто столкнулся с этой проблемой? Дэвид Кансел – президент компании Drift, которая только что получила финансирование для своей платформы технологии продаж в объеме 32 миллиона долларов. Раньше он был начальником отдела контроля производства в компании HubSpot и запускал многочисленные стартапы. Когда я рассказал ему о возникшей дилемме, Кансел сказал, что никогда не пытается убедить кандидата занять место в его компании. Вместо этого, сказал он, «я пытаюсь сделать нечто противоположное, и перечисляю все причины, по которым переход в мою компанию может оказаться для них трудным шагом».
Это звучало как попытка разубедить, то есть как потенциально контрпродуктивная стратегия при найме на работу. Но Кансел отметил, что работа в молодой компании требует большого напряжения, и, как он сказал, «нужно, чтобы человек был готов к работе в стартапе на ранней стадии. То, что я услышал, убедило меня: оба они правы. Я взял телефон и сказал своему «звездному кандидату» на должность вице-президента по продажам, что не считаю такую работу подходящей для него.
Оптимизм без манипуляций
Шавкат Ислам – генеральный директор компании NewsCred, быстрорастущего технологического стартапа, который собрал более 80 миллионов долларов и в котором уже работают более 200 сотрудников. Как он объяснил мне, «когда вы движетесь так быстро, это далеко не всегда хорошо. Бывают великолепные месяцы и бывают просто ужасные, гнилые месяцы». Задача, по его мнению, заключается в том, чтобы сохранять мотивацию компании во время всех этих взлетов и падений. Возможно ли вообще быть всегда оптимистом, не прибегая к манипуляциям?
Шафкат открыл для себя, что безудержный оптимизм босса способен мотивировать людей в самые мрачные дни. Однако, порой это дорого обходится. Мотивируя людей таким образом, вы в конечном итоге внушаете им ложное чувство спокойствия, которое может привести к безответственным решениям и плохому планированию. Хуже того, не противодействуя непосредственным вызовам, вы скорее всего не сможете устранять проблемы вовремя, не говоря уж о предотвращении их возникновения в будущем.
С другой стороны, если постоянно концентрировать внимание на негативе, невозможно мотивировать людей на достижение прогресса. Это феномен, получивший название «парадокс Стокдейла» в честь адмирала Джима Стокдейла, который в течение восьми лет терпел истязания, будучи в плену у вьетконковцев во время войны во Вьетнаме. Размышляя впоследствии над своим опытом, Стокдейл писал, что оптимисты, продолжавшие говорить себе, что их освободят ко Дню благодарения, затем к Рождеству, а потом к Пасхе, не выжили. Он говорил, «вы никогда не должны путать веру в то, что в конце концов победите, которую вы не можете себе позволить утратить, с дисциплиной, заставляющей вас каждый день противостоять самым жестоким фактам окружающей реальности».
Шафкат говорит, что он этот урок крепко усвоил, и это оказалось удивительно эффективным способом мотивировать людей, не манипулируя ими. «Как лидеры, — говорит он, – мы должны уметь убедить сотрудников в том, что в конце концов мы обязательно победим. Но в то же время мы не имеем права скрывать от них негативные реалии каждого конкретного момента». Убеждать людей означает добиваться того, чтобы они видели одно и то же светлое будущее, и знали, что оно ждет впереди, даже если путь не всегда ясен и легок. Однако, чтобы указать этот путь, необходимо быть честным в том, что касается существующих рисков. Именно такой тип убеждения наилучшим образом отвечает интересам компании.
Честное лидерство
Многие лидеры добиваются успеха, потому что они способны делать именно так. Если вы харизматичный лидер, вы можете убедить свою команду играть вслепую. Вы можете убедить потенциального сотрудника игнорировать собственные интересы. Но эти достижения основаны на манипуляциях, компрометирующих вашу честность, вашу деловую репутацию, которая стоит куда больше сиюминутного успеха.
Я понял, что граница между манипуляцией и убеждением на самом деле довольно проста, и все сводится к единственному простому вопросу: отвечает ли это интересам человека?
Убедить человека сделать нечто, полезное для него самого – это правильное применение дара убеждения. Вы помогаете двигать мир вперед, даже если не знаете точно, как туда попасть. Когда вы начинаете убеждать людей делать то, что не отвечает их интересам – это манипуляция. Мало того, это путь к поражению. Как сказал мой старший коллега, «в конце концов, все это рухнет».